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有那么一段時間，超市的貨架上擺滿了各種各樣的國產汽水。然而“涼爽”的日子沒過多久，中國汽水市場又回到了被百事可樂和可口可樂支配的時代。
而大窯在一眾國產品牌中似乎是個例外，不知不覺間，大窯的銷售量已經突破了30億，不僅沒被外國品牌打回原形，反而交出了一份合格的成績單。
國產品牌的一起一落帶給中國消費者的是無盡的遺憾，自1898年中國商人徐培基在蘇州成立滋德堂以來，中國人在汽水行業已經摸爬滾打了百年有余，只可惜至今還沒有哪個國產品牌真正具備跟外國競爭者叫板的實力。
大窯會成為那個國產品牌的希望嗎？
腳踏實地，用心做事
如果把“土”理解為扎根本土，那么這個字也就不再有貶義。大窯足夠土，土到了70萬年前。
早在70年代，坐落于呼和浩特東北的大窯村就因為大窯遺址的發現小小地火了一把。從先秦到現代，這里的文化傳承從未斷絕。在這樣一個歷史悠久的小地方，淳樸的奮斗精神往往能夠得到人們的認可。
80年代末，娃哈哈創始人宗慶后的創業故事鼓舞了無數年輕人，這其中就包括呼和浩特小伙王慶東。王慶東自90年代初開始蹬著三輪車叫賣汽水，主要客戶就是街邊的小商店、小飯店。
那個年代什么樣的生意人都有，其中不乏跟人做完一回生意就跑的，到時候買賣不長久不說，產品質量還沒有保障。商戶們見王慶東這套行頭如此寒酸，自然也把他歸入了這一類人，大多不愿意與他合作。
所幸王慶東也沒有被這點困難絆倒，在跟人做生意的過程中，他主打一個貼心服務，每天到客戶店里嘮家常、談生意，時不時送點小禮物，客戶買了貨他主動幫人家擺到貨架上。
久而久之，不僅沒人再懷疑跟他的生意做不長遠，這個年輕人身上的一股子干勁也贏得了商戶們的欣賞，王慶東在當地漸漸有了穩定的客戶群體。
隨著生意越做越大，王慶東產生了自己辦廠的打算，1996年他用這些年的積蓄創辦了一家名為“海光”的飲料廠。
可廠子辦起來他才知道自己生產有多不容易，盡管他已經花光了積蓄，卻只能買到一套落后的生產設備，產出的飲料遠遠達不到安全標準，品控也得不到保障，這家工廠一度被當地政府責令關停。
初次創業的打擊使王慶東消沉了好久，好在此前攢下的人緣還能讓他維持生計，這種不尷不尬的日子一直維系到2004年。
這一年，呼和浩特八一飲料廠因經營不善面臨倒閉。工廠對外出售的價格并不高，能盤下這座工廠的大有人在，但沒人敢接這個盤，只有在飲料行業摸爬滾打多年的王慶東嗅到了其中的商機。
有了上一次的教訓，他第一時間關注到了隨工廠一并出售的生產設備??全是剛剛投產沒多久的新機器。有了它們，王慶東就不怕重蹈8年前的覆轍。
事實上大窯和其早期品牌已經有近半個世紀的生產歷史，在當地一直有不錯的口碑。當初的八一飲料廠之所以面臨倒閉，原因很簡單，在軍轉民大潮中，工廠在形式上步入了市場經濟，思想上還沒有完成轉變，守不住市場份額。
自王慶東接手后，工廠的經營條件迅速改善。短短兩年時間，大窯已經成為了內蒙飲料行業的領軍者。
然而王慶東卻不敢用“成功”一詞來形容大窯當下的銷量。
另辟蹊徑，扎根餐飲
在王慶東沿街叫賣汽水的90年代初，本土品牌尚能在市場上占有一席之地，那時候北冰洋、正廣和、天府等國產汽水還在扎根本地、沖擊全國市場。
但也就是從那時候起，百事可樂和可口可樂開始不約而同地在中國尋找合作伙伴。那些毫無防范之心的中國企業紛紛與兩樂展開合作，隨之而來的是他們旗下的品牌盡數被雪藏，到最后市場上就只剩下了兩樂。
大窯當時所能獲得的，充其量也不過是兩樂夾縫中的那點縫隙罷了，即便是這點夾縫的空隙也在逐年縮小。王慶東到客戶那里了解情況時，得到的都是大窯滯銷的反饋。沒辦法，人家的品牌效應已經形成了。
殘酷的市場環境迫使王慶東重新審視大窯的經營思路，他發現兩樂和其他幾個外國品牌雖然統一了超市貨架，卻忽略掉了餐飲門店這條渠道。
但多年的經驗告訴他，餐飲店能夠帶來的銷量絲毫不亞于商超。尤其是酒駕入刑以后，餐飲店對非酒精飲品的需求還將大幅提高。
從此以后大窯開始專注于開發餐飲渠道。
餐飲店里的客人有什么需求呢？價格倒在其次，最重要的是能喝得酣暢淋漓。以往的餐飲店里，各種大包裝果汁常常是非酒精飲品中的主力產品，但果汁也不夠讓顧客盡興。
基于這點考慮，大窯的產品包裝規格都在500毫升以上，而那時候全國的玻璃瓶裝汽水規格基本都是240毫升。再搭配上大窯獨特的風味，在餐飲店里已經推廣就獲得了好評。
穩住內蒙市場以后，大窯開始向東北進軍，這一時期大窯的包裝瓶又被設計成了酷似啤酒瓶的樣式，這種包裝同樣受到了顧客的喜愛，使大窯成功打進了東北市場。
這種包裝也就延續至今，成為了我們現在經常見到的大窯包裝。
“機會還是在餐飲渠道和煙火氣里，這并不是國際品牌不想要，只是餐飲渠道需要一個一個店去開發維護，本土企業有時候能夠跑出來，拼的就是吃苦耐勞，有些市場國際品牌不重視，但我們的主戰場就在這兒。”
就像大窯副總經理羅云所說，專注餐飲渠道不僅需要獨到的思路，更重要的是堅持下去的毅力，大窯做到了。
沖出內蒙，走向全國
就像我們前文所說，大窯在當地已經是一個有半個世紀經營歷史的老品牌了，但對全國消費者來說，它還是一個新生品牌。
2014年王慶東作出了三個戰略決策：專注餐飲飲品和餐飲渠道；做全國化品牌運營與渠道擴張；打造職業經理人機制，強調組織協同與管理驅動。這一年以后大窯才開始沖擊全國市場。
那段時間全國汽水行業也出現了令人欣慰的變化，各大老牌汽水或打官司、或簽協議，漸漸掙脫了兩樂的枷鎖。但國產汽水的整體復蘇也意味著競爭加劇。
在此前十年的打磨中，大窯的體量尚不足以與兩樂和各地的本土品牌硬碰硬，但它的軟實力卻已經不容忽視。
在東北初戰告捷的同時，大窯在寧夏也建立了第一個省外生產基地，從此一發不可收拾。到現在大窯的工廠已經在全國遍地開花，形成了十大生產基地。
按照每個基地輻射半徑500公里的設想，大窯的工廠已經覆蓋到了全國大部分區域。產能提高的同時，也能使大窯的經營策略得到更好地落實。
2021年蜜雪冰城用一首廣告歌洗腦全國，其門店數量也在當年逆勢增長到了2萬家以上，專注“干實事”30多年的王慶東猛然發現，原來搞營銷也能搞出這么大的成績，不久后吳京就成了大窯的代言人。
那時候吳京的人氣正處于巔峰，二者的氣質又出人意料地匹配，經過吳京的代言，大窯已經成為了家喻戶曉的國產汽水品牌。
不過在營銷上下功夫也不意味著大窯改變了初心，幾年前國產汽水層出不窮，使消費者感慨國產汽水的時代終于回來了。
然而沒過多久各大品牌就基本退回了自己的一畝三分地，短暫的高潮過后只剩下大窯還在高歌猛進。
除了風味的差別，大窯的價格也是其致勝法寶之一。大窯雖然做不到兩樂那么廉價，但與其他國產品牌比起來，它的價格起碼不像在收智商稅。這也正應了王慶東一直以來的經營理念??絕不做一錘子買賣。
這些年來大窯并非沒有犯過錯誤，最著名的莫過于2022年消費者喝出塑料紙的風波。但大窯多年來積累的口碑使大窯平穩度過了那次危機，而從那次之后大窯也沒有再出現過類似的問題。
2022年大窯的銷售額為32億元，約等于10個冰峰或3個北冰洋，而其投資12.6億元打造的陜西寶雞生產基地已經投入生產，產量有望突破50萬噸。
在國產品牌里，大窯已經走到了最前列，但要打敗年銷售450億美元的可口可樂和915億美元的百事可樂還有很長一段路要走。
參考資料
Amy大雯 .大窯汽水的營銷微創新[J].光彩,2023,(08):38-39.
肖明超.大窯大汽水，30億元之外的故事[J].銷售與市場(營銷版),2023,(07):62-65.
